«Тренинг-треки»

Количество выданных сертификатов по обучению:

076013

Количество выданных сертификатов РМЕ®:

003230

Количество участников Национального реестра специалистов в области проектного управления

000649

Национальный реестр специалистов в области проектного управления
Личный кабинет
Ваша корзина пуста   корзина

Управление проектом — это искусство


29.04.2011

Издание/Опубликовано: Журнал Business Excellence
Номер: №4 2011

Докладчики:


Одна из очевидных тенденций современного бизнеса заключается в росте компаний, использующих проектный подход. Где можно изучить науку «Управление проектами»? Какие основные требования предъявляются к менеджеру проектов? На эти и другие вопросы отвечает Александр Павлов — первый заместитель генерального директора, управляющий партнер, куратор проектов, директор практики обучения компании PM Expert.


— Александр Николаевич, вы — счастливый человек, занимаетесь любимым делом. Как вам это удалось?
— Действительно, мне очень повезло в жизни: я совмещаю работу и любимое дело. В 1998 году в учебном центре представительства компании IBM в Москве, в котором я тогда работал, были разработаны первые в стране учебные курсы по управлению проектами. И мне, как человеку, имеющему за плечами большой опыт в этой области, было предложено ведение этих курсов. Я с удивлением обнаружил, что у меня получается… Ведь, важно не просто обладать опытом и знанием в области управления проектами, важно любить общаться с людьми, видеть их глаза, понимать, что действительно их интересует и пытаться удовлетворить этот интерес. Если у человека есть желание делиться своим опытом, своими знаниями и активно работать с живыми людьми, с их потребностями, тогда это работа тренера. Вот уже 13 лет, как я сочетаю работу и любимое дело. Получается, что я — счастливый человек.

— В качестве отдельной учебной дисциплины управление проектами появилось совсем недавно…
— Испокон веков человечество занимается управлением всевозможными проектами, но только в XX веке люди приступили к осмыслению этой дисциплины, возникли методологии, стандарты. Первые методологические дисциплины в области менеджмента в части управления проектами возникли в США, в 40-х годах прошлого столетия, в оборонных проектах. Например, иерархические структуры работ, принципы декомпозиции, сетевые графики, возникли как раз в Manhatten project — проекте создания атомной бомбы. Затем эти принципы постепенно стали переходить в открытый бизнес. Сегодня мы их используем повсеместно. Управление проектами, это, прежде всего управление новшествами, уникальными результатами, продуктами, услугами, которые требуют нестандартных подходов.

— Существуют ли отличия в управлении проектами в зависимости от отраслевой привязки бизнеса?
— Этот вопрос мне часто задают слушатели. Насколько руководитель проекта должен быть специалистом в конкретной области, в конкретной индустрии? Чем меньше объем проекта (бюджет, масштаб, ресурсы, число людей в команде), тем он ближе к конкретному продукту. Например, если в телекоммуникационном бизнесе ведется небольшой проект, то руководитель проекта должен хорошо знать соответствующие технологии, понимать, что такое системная интеграция, ИТ-платформы и т.д. С ростом объема проекта, его масштаба, постепенно снижаются требования к технологическим знаниям руководителя, но стремительно возрастают требования к его лидерским качествам.
Так например, в мега-проекте, в сфере информационных технологий, телекоммуникаций или строительстве речь идет уже об огромном бюджете, об огромной команде: десятки поставщиков, подрядчиков, которыми необходимо грамотно управлять. А потому, руководитель такого крупного проекта должен быть, прежде всего, лидером, вдохновлять, видеть стратегию, перспективу, воодушевлять команду, вести за собой. И он делегирует полномочия, технологические знания, экспертизу на уровень ниже (а порой и на два). Его заместители, руководители подпроектов, уже компетентны в отдельных направлениях работ, как технические специалисты.

— Перейдем к тренингам и курсам, проводимым компанией PM Expert. Своим слушателям вы говорите, что управление проектом это не только технические знания, но еще и искусство.
— Совершенно верно. Понимаете, если речь идет о разработке календарного плана, бюджета проекта, то для этого вполне достаточно технических знаний. Но, если мы говорим об управлении рисками, изменениями, возникающими в проекте, тут требуется еще и элемент искусства, чутье если хотите. Очень часто возникают настолько нестандартные ситуации, что никаких технологий не хватит, чтобы выявить все риски, идентифицировать их и пытаться эффективно ими управлять. Это требует от руководителя проекта организации «мозговых штурмов», вовлечения в обсуждение всех экспертов, всех членов команды проекта. Мы должны создать обстановку… игры разума. По-английски это называется mind games. Таким образом мы пытаемся в нашем воображении построить картину рисков крупного проекта.
Когда изменения возникают в одной области проекта, то, как правило, они отражаются на всем проекте в целом. Например, очень часто возникают ситуации, когда заказчик требует сократить сроки. Он хочет получить результат быстрее, потому что активизируются конкуренты. Значит, сжимается время, выделенное для проекта, то есть требуются дополнительные ресурсы. А они стоят денег, значит, меняется бюджет. Со сжатием сроков надо изменить и план по управлению качеством. Возникает вопрос: а наши поставщики, подрядчики успеют свои поставки выполнить быстрее? Значит, меняется план по внешним поставкам. Поэтому изменения, возникающие в одном плане проекта (например, в его расписании) влияют на другие планы проекта (планы по управлению бюджетом, качеством, поставками, и т.д.) — и на весь проект в целом. Изменения возникают постоянно, то в одном плане проекта, то в другом. И важно обеспечить взаимосогласованность, взаимодополняемость множества планов проекта — постоянно меняющихся и влияющих друг на друга факторов. Вот здесь кроется ответ на вопрос, почему многие проекты уходят в небытие, умирают или завершаются с такими результатами, которые никому не нужны. Ведь только 30% крупных проектов считаются успешными.
Мы говорим нашим слушателям: то, что вы изучаете — не панацея от всех бед и не гарантия того, что все ваши проекты будут успешными. Но мы пытаемся повысить вероятность успеха. Бизнес заинтересован в развитии, ему необходимы проекты. Во всем мире владельцы бизнеса стремятся привлечь профессионалов к управлению проектом, поэтому интерес к этой профессии растет.

— Какие бизнес-кейсы вы используете?
— Если мы преподаем корпоративный курс, то предварительно изучаем проекты компании – заказчика курса, все сложные ситуации, которые возникают в управлении проектом, включая риски, изменения. И по результатам анализа готовим бизнес-кейс, описывающий типичный для этой компании проект. А для открытых курсов у нас стандартные бизнес-кейсы, которые описывают проект, скажем так, бытового характера. Ведь в классе могут быть представители самых разных бизнесов, от парикмахерской до военного завода. Мы очень часто даем такой бизнес-кейс, как «организация пикника на природе» или «переезд офиса в новое здание». Это то, что касается всех. Потому что если уйти в какую-то конкретную индустрию, то могут возникнуть объективные сложности.

— Какой преподавательский состав в вашем  учебном центре? Есть ли среди них западные профессора?
— У нас есть большая команда собственных тренеров-россиян, которые работают на постоянной основе, это сотрудники компании PM Expert. Они проходят очень жесткий отбор. Мы устраиваем им несколько собеседований, рассматриваем презентации кандидатов, как правило, состоящие из разделов нашего курса (мы рекомендуем предварительно его изучить). В ходе такой презентации представители нашей компании играют роли реальных слушателей. Иногда очень капризных, иногда неуправляемых. Мы входим в тестовый режим, задаем каверзные вопросы, потому что нам нужно изучить «прочностные» качества тренера. Он оказывается под давлением сложной, непредсказуемой, порой недисциплинированной аудитории, когда кто-то начинает ходить, громко говорить по телефону и т.д. Мы должны изучить, понять, насколько тренер может управлять аудиторией, возбуждать интерес к теме. Так что такой тест у нас проходят все кандидаты и сейчас у нас в команде 11 тренеров — основной состав, который постоянно занимается обучением клиентов. Они много перемещаются по нашей стране и ближнему зарубежью. Учебные курсы нашей компании проводятся постоянно в России, а также в Казахстане, Армении, Украине.

— Ваши тренеры имеют за плечами большой практический опыт управления проектами. Из каких отраслей индустрии они приходят?
— В основном это ИТ, телекоммуникации, строительство, госслужба. Практика очень важна при приеме на работу, ведь тренер должен уметь донести личный опыт управления проектами, опыт извлеченных при этом уроков. Также важен жизненный опыт. В основном наши тренеры имеют солидный возраст, потому что управлять проектными командами, это значит управлять живыми людьми, судьбами.
Что касается зарубежных тренеров, у нас постоянно проходят курсы нашего партнера, компании PM College из США. Примерно раз в полгода американские коллеги приезжают к нам, в Москву, и проводят уникальные курсы по управлению кризисными и интеграционными проектами, построению стратегических проектных офисов и др.

— Вы выпустили собственную книгу по управлению проектами…
— Я писал ее несколько лет, урывками, в командировках, в самолетах, в гостиницах и даже установил для себя такое правило: писать хотя бы по одному часу в день. Так что этот проект мне удалось довести до конца (смеется).

— Какие навыки и компетенции лидера — менеджера проекта — вы считаете наиболее важными?
 — Самое главное — умение организовать эффективную работу команды проекта, тех людей, которые вовлечены в команду и которые создают уникальный результат. Руководитель проекта — это, прежде всего, организатор. И ключевой ресурс здесь — люди. Но это более актуально для крупных проектов.
Если говорить о небольшом проекте, где в команде три-четыре человека, эти качества если не уйдут на второй план, то, как минимум должны будут сочетаться с другими. Например, со знаниями деталей технологии. В данном случае руководитель проекта берет на себя часть работ технического характера.
Но умение организовать людей, распределить роли, организовать мотивацию, нацеленность на достижение целей проекта, вести за собой, лидировать, важны всегда. Знаете, я вспоминаю, как в период моей молодости (тогда я работал в атомной энергетике) на комсомольской конференции висел плакат: «Атомной энергетике — энергию молодых сердец». Зажечь сердца — то, что необходимо от руководителя проекта. Если он обладает харизмой, если собственным примером зажигает команду, та начинает творить чудеса. Вот здесь и рождается уникальный, экстраординарный результат.


Автор: Елена Ткаченко, специальный корреспондент журнала Business Excellence